Projektsteuerung Sanierung: Bestandsprojekte sicher steuern (Praxisleitfaden)

Dieser Artikel ist Teil unseres umfassenden Artikels Grundlagen-Artikels zur Projektsteuerung.

Kurz gesagt: Bestandsprojekte werden anders gesteuert als Neubauten, weil drei Risiken zusammenkommen: unvollständige Bestandsunterlagen, Überraschungen im Bauablauf wie Schadstoffe oder marode Leitungen, und der laufende Betrieb mit Mietern im Objekt. Wer das steuert, braucht eine technische Bestandsaufnahme zu Beginn, belastbare Risikopositionen im Budget und getaktete Bauphasen.

Ein Neubauprojekt beginnt mit einem leeren Grundstück und einer Planung, die von null aufsetzt. Ein Sanierungs- oder Modernisierungsprojekt im Bestand beginnt mit einem Gebäude, das seine eigene Geschichte, seine eigenen Mängel und häufig seine eigenen Mieter hat. Genau das macht Projektsteuerung im Bestand zu einer anderen Disziplin als im Neubau, auch wenn viele Leistungsbilder (etwa nach AHO) formal gleich aussehen. Wer ein Revitalisierungsprojekt wie einen Neubau steuert, erlebt in der Regel spätestens in der Ausführungsphase eine böse Überraschung, meistens in Form eines Nachtrags.

In diesem Beitrag zeigen wir, worin sich Projektsteuerung bei Bestandsimmobilien konkret unterscheidet, mit welchem Phasenvorgehen wir Revitalisierungen in Berlin steuern, wie eine belastbare Risikobudget-Logik aufgebaut ist, und was das in der Praxis für Büro-, Pflege- und Wohnbestand bedeutet.

Warum Bestandsprojekte anders gesteuert werden müssen als Neubau

Vier Faktoren unterscheiden die Projektsteuerung bei Sanierung und Modernisierung systematisch vom Neubau. Wer diese Faktoren nicht von Anfang an in Terminplan, Budget und Vertragsstruktur einpreist, steuert an der Realität vorbei.

Unvollständige Bestandsunterlagen

Bei Objekten, die vor 1990 errichtet oder mehrfach umgebaut wurden, ist die Bestandsdokumentation in den seltensten Fällen vollständig. Bestandspläne stimmen häufig nicht mit dem tatsächlichen Zustand überein, Umbauten wurden nicht immer genehmigt oder dokumentiert, und statische Nachweise fehlen ganz. Für die Projektsteuerung bedeutet das: Die erste Phase ist nicht Planung, sondern Bestandsaufnahme, und diese muss man einpreisen, sowohl zeitlich als auch budgetär. Eine Datenraumanalyse vor Planungsbeginn deckt hier bereits viele Lücken auf, bevor sie im Bauablauf zu Verzögerungen werden.

Schadstoffe und Überraschungen

Asbest, PAK-haltige Kleber, PCB in Fugenmassen oder KMF-Dämmstoffe sind in Berliner Bestandsgebäuden aus den 1960er- bis 1980er-Jahren keine Seltenheit. Ohne vorlaufende Schadstoffuntersuchung wird die Entdeckung zum Terminrisiko: Rückbauarbeiten stehen still, Sonderentsorger müssen beauftragt werden, Nachträge folgen. Eine gute Projektsteuerung im Bestand plant Schadstofferkundung als eigenen, vorgezogenen Baustein ein, nicht als Reaktion auf einen Baustopp.

Sanierung bei laufendem Betrieb mit Mietern

Anders als im Neubau ist das Gebäude während der Modernisierung häufig nicht leer. Mieter bleiben in Teilbereichen, der Betrieb läuft weiter, Zugänge müssen koordiniert, Lärm- und Staubschutz organisiert und Ersatzflächen mitunter bereitgestellt werden. Das verändert die Bauablaufplanung fundamental: Bauabschnitte, Zwischenzustände und Interimslösungen werden zum zentralen Steuerungsthema, nicht zur Randnotiz.

Behördenauflagen im Bestand

Bestandsschutz, denkmalrechtliche Auflagen, Brandschutznachrüstung und die energetischen Anforderungen des GEG treffen im Bestand auf gewachsene, oft nicht mehr normkonforme Substanz. Abstimmungen mit Bauaufsicht, Denkmalschutz und Brandschutzdienststelle dauern im Bestand länger und erfordern häufig Sonderlösungen statt Standarddetails. Diese Abstimmungszeiten gehören von Anfang an in den Terminplan, nicht als Puffer "irgendwo hinten".

Phasenvorgehen für Revitalisierungen im Bestand

Für Revitalisierungsprojekte hat sich ein Phasenmodell bewährt, das der Bestandsrealität Rechnung trägt, indem es eine explizite Erkundungs- und Risikophase vor die eigentliche Planung schaltet:

Der entscheidende Unterschied zum Neubau liegt in Phase 1: Sie wird nicht übersprungen und nicht auf zwei Wochen zusammengestrichen, weil in ihr die Basis für ein belastbares Budget entsteht. Wer hier spart, zahlt in Phase 5 doppelt, meist in Form von Zeit.

Risikobudget-Logik: Wie viel Puffer braucht ein Bestandsprojekt wirklich?

Eine pauschale "10 Prozent Unvorhergesehenes"-Regel wird der Realität von Bestandsprojekten selten gerecht. Sinnvoller ist eine gestaffelte Risikobudget-Logik, die sich am tatsächlichen Kenntnisstand über das Gebäude orientiert:

• Vollständige, geprüfte Bestandsunterlagen und aktuelles Gutachten: Risikopuffer von 8-12 % der Baukosten ist meist ausreichend.

• Teilweise Bestandsunterlagen, keine aktuelle Schadstoffuntersuchung: 15-20 % Puffer, plus separates Budget für Sondergutachten in Phase 1.

• Keine verlässlichen Bestandsunterlagen, Gebäude vor 1990, mehrfach umgebaut: 20-25 % Puffer, dazu ein eigenes Entscheidungsbudget für Schadstoffsanierung, das erst nach Befund freigegeben wird.

Wichtig ist dabei die Trennung zwischen zwei Puffertypen: einem allgemeinen Kostenrisikopuffer für Mengenmehrungen und Preissteigerungen, und einem gebäudespezifischen Risikobudget für Substanzrisiken (Schadstoffe, verdeckte Mängel, Tragwerksüberraschungen). Wird beides vermischt, verliert die Steuerung die Möglichkeit, frühzeitig zu erkennen, ob ein Projekt tatsächlich aus dem Ruder läuft oder ob lediglich das eingeplante Risiko eintritt. Genau diese Differenzierung ist Kern einer soliden CapEx-Planung im Bestand.

Praxis: Modernisierung im Bürobestand

Bürobestand aus den 1970er- bis 1990er-Jahren in Berlin steht häufig vor einem doppelten Problem: veraltete Gebäudetechnik und sinkende Vermietbarkeit gegenüber ESG-konformen Neubauten. Eine typische Revitalisierung umfasst die Erneuerung der Haustechnik (Lüftung, Heizung, oft Umstellung auf Wärmepumpe), den Rückbau von Zellenbüros zugunsten flexibler Grundrisse und die Nachrüstung von Brandschutz und Fluchtwegen nach aktuellem Stand. Die Projektsteuerung muss hier vor allem die Schnittstelle zwischen laufenden Mietverträgen und Bauabschnitten organisieren: Wird etagenweise saniert, während andere Etagen vermietet bleiben, entscheidet die Reihenfolge der Bauabschnitte über den erzielbaren Mietertrag während der Bauzeit.

Praxis: Modernisierung im Pflegebestand

Pflegeimmobilien unterliegen einer zusätzlichen Regulierungsebene: Landesheimgesetze und Wohn-Teilhabe-Gesetze schreiben Mindestanforderungen an Zimmergrößen, Sanitärausstattung und Barrierefreiheit vor, die ältere Bestandsbauten oft nicht erfüllen. Eine Sanierung im laufenden Betrieb ist hier besonders sensibel, da Bewohner nicht kurzfristig umgezogen werden können und der Pflegebetrieb keine Unterbrechung verträgt. Die Projektsteuerung arbeitet in solchen Fällen typischerweise mit sehr kleinteiligen Bauabschnitten, temporären Ausweichzimmern innerhalb des Hauses und einer engen Abstimmung mit der Heimaufsicht, oft parallel zur laufenden Betriebserlaubnis. Termintreue ist hier weniger eine Frage des wirtschaftlichen Drucks als der Fürsorgepflicht gegenüber den Bewohnern.

Praxis: Modernisierung im Wohnbestand (Zinshäuser)

Bei Berliner Zinshäusern, häufig Altbauten der Gründerzeit, dominieren zwei Themen: energetische Modernisierung nach GEG-Vorgaben und die Balance zwischen Modernisierungsumlage und Mieterschutz. Nach § 555b BGB müssen Modernisierungsmaßnahmen den Mietern rechtzeitig angekündigt werden, was feste Vorlaufzeiten in den Terminplan zwingt, bevor überhaupt ein Bagger anrollt. Hinzu kommt bei vielen Objekten der Denkmalschutz, der etwa bei Fassadendämmung oder Fensteraustausch andere Lösungen verlangt als beim freistehenden Neubau. Die Projektsteuerung muss hier juristische Fristen (Ankündigung, Härtefallprüfung), technische Anforderungen und die reale Belegung des Hauses in einem einzigen, oft sehr engen Zeitfenster zusammenführen.

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Passend dazu: die technische Due Diligence als Grundlage und was die Steuerung dabei kostet.

Häufige Fragen

Was kostet Projektsteuerung bei einer Sanierung im Bestand?

Das Honorar orientiert sich meist an den Baukosten und liegt, angelehnt an die AHO-Honorartafeln, häufig zwischen 2 und 5 % der Bausumme, abhängig von Projektgröße, Komplexität und Leistungsumfang. Bei Bestandsprojekten mit hoher Unsicherheit über den Ausgangszustand ist eine vorgelagerte, separat honorierte Erkundungsphase (Datenraumanalyse, Objektbegehung) sinnvoller als ein pauschales Vollhonorar von Beginn an.

Wie lange dauert eine Revitalisierung im Bürobestand?

Für ein mittelgroßes Bürogebäude in Berlin (5.000 bis 10.000 m²) mit umfassender technischer und grundrissbezogener Modernisierung liegen realistische Gesamtzeiträume, von der Bestandserkundung bis zur Übergabe, häufig bei 12 bis 20 Monaten. Sanierung bei laufendem Mietbetrieb verlängert diesen Zeitraum in der Regel gegenüber einer Sanierung im Leerstand.

Wie geht man mit Schadstofffunden während der Bauphase um?

Idealerweise gar nicht erst während der Bauphase: Eine Schadstofferkundung vor Planungsbeginn reduziert das Risiko, während der Ausführung überrascht zu werden, erheblich. Wird dennoch etwas gefunden, muss der Bauablauf sofort gestoppt, ein Sachverständiger hinzugezogen und die Sanierungspflicht nach Gefahrstoffverordnung geklärt werden, bevor weitergebaut wird. Genau für diesen Fall sollte im Risikobudget ein separat freizugebender Betrag vorgesehen sein.

Muss ich als Eigentümer während der Sanierung im Objekt präsent sein?

Nein, eine gute Projektsteuerung übernimmt die operative Koordination mit Mietern, Behörden und ausführenden Firmen eigenständig. Der Eigentümer wird an definierten Entscheidungspunkten (Budgetfreigaben, Nachträge, Terminänderungen) eingebunden, muss aber nicht im Tagesgeschäft mitlaufen.

Ab wann lohnt sich eine externe Projektsteuerung statt Eigenregie?

Bei Einzelmaßnahmen unterhalb von etwa 200.000 Euro lässt sich vieles noch in Eigenregie mit dem Property Manager abwickeln. Sobald mehrere Gewerke, Behördenabstimmungen und laufender Mietbetrieb zusammenkommen, wie es bei den meisten Revitalisierungen der Fall ist, reduziert eine externe Projektsteuerung das Risiko von Terminverzug und Kostenüberschreitung spürbar.